精益生产推行的常见问题系列（2）

鞋厂如何真正实现“广告牌管理”而真正减少库存?

这里的“广告牌管理”应该是指我们常说的“看板管理”。“广告牌管理”的关键是按客户需求生产，这里的客户包括内部客户和外部客户的整个供应链，工厂与外部客户之间，上下工序之间，货仓与生产线之间，工厂与供应商之间……..只有当下游客户发出生产指令时，才进行生产活动。比如，生产线的上下工序之间，下工序有半成品或原材料需求时，通过看板系统信息把需求指令传至上工序，上工序由此开始生产，这样，通过看板系统，把上下供应链之间的需求和生产信息有效联系起来，就可以最大限度的降低各个环节之间的库存。看板管理系统，首先是要供应链的各个环节识别自己的客户，再而识别客户的需求指令，然后按照客户的需求指令决定生产活动，而不是只顾自己，不关注客户需求的盲目生产而制造库存。

无论是鞋厂还是其他制造行业，在实施广告牌管理时，其原则是一致的。

鞋厂如何实现“单件流”?

库存仍然较大, 且生产计划投入产出不易控制.

¨           单间流生产的目的是降低库存和暴露问题。单间流生产的原则是生产线的上下工序之间，只有一个在制品在流动，从而使上下工序之间的物流和生产信息联系更加紧密和目视化。在实现单间流时，

¨           上下工序“流线化”生产。通过重新排拉，打破传统的“垂直”布置的生产布局，取代以“水平”布局。以产品流程为主线的生产单元，取代传统的以产品工艺或设备特征为单位的生产单元。避免孤岛式，鸟笼式生产布局。

¨           上下工序紧凑布局。上工序与下工序之间距离应该尽可能短，以避免不必要的批量搬运。

¨           生产速度同步化。流程中的上下工序同步化生产，按照节拍生产。

¨           走动作业，培养多能工，多工序操作

¨           设备小型化，实现流线化生产。

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但有一点必须注意的是，单间流是在汽车制造业发展起来的制造技术，对汽车生产线，上下工序之间只有一个在制品流动是相对容易实现的，而对于一般的体积较小的制造业，过分拘于一个流的概念可能会适得其反，而应根据实际情况，以最小的在制品和流动量控制库存。

实行单件流而切换时间会倍增。型体切换时间仍较长.

实施单间流不可能增加切换时间，相反，在批量生产的地方，会因为批量带来的缓冲效应而导致较长的切换时间。比如，某台设备的库存可以维持下工序三天的生产，当这台设备需要转换型号时，相关转换人员有足够的时间慢慢准备、调试，即使拖拖拉拉花了漫长的两天时间，也因为没有影响后面的生产而被要求缩短或改善切换时间。相反，实施单间流的生产线，因为没有库存缓冲，相关人员会更多的关注如何缩短和改善切换时间，以减少对生产线的影响。同时，因为单件流生产线容易暴露问题，过长的切换时间所带来的浪费就会暴露无遗，人们就会把注意力关注于减少那些浪费。

产品在制品库存高达 100 万美金，但生产线仍存在待料等待的情况。

可能存在的问题有：

¨           计划与需求脱节，计划生产的产品不是客户需求，导致原材料，在制品及成品的库存。

¨           推动式生产，流程各环节只关注的生产，不顾下工序的需求状况盲目生产。

¨           布局不合理，流程各环节供求信息不畅，导致过量生产或供应不及。

¨           产线不平衡，产能不匹配，相关部件的物流供应不平衡。

¨           材料采购与供应不平衡。

Lean 不是一劳永逸. 不是一天推行Lean, 上述问题就一下不见了, Lean本身是不断改善过程. 关健是在等待在减少, WIP在减少. 这是lean的思维。

物料及半成品品质异常。

  产品生产周期太长（一般为 5 天）。
  产品生产周期长，涉及多方面的原因，一般来有：

¨           产品工艺流程本身不合理（如工序时间长，流程多）

¨           批量推动式生产，物流批次大，物料停滞多

¨           物料供应异常

¨           品质异常

  计划与生产管理混乱

 公司面临生产淡季、忙季效率相差较远的情况

 刚要开始推行，不知道国营企业怎么起步

 国企推行精益生产，首先必须解决几个问题：

¨           推行目的

¨           意识准备

¨           高层重视

¨           组织准备

¨           强力推进

¨           全员参与

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目前公司正准备实现流水线的生产模式，在制程工序和物流方面遇到一点困难：公司产品在成检完后应该直接转给 QC ，可是我们把 QC 放在了生产在线，如果这样，那我们产品还有一个打 D/C （产品编码）的工序必须在 QC 之前（打 D/ C 只有一台机器，要负责几条流水线的产品），那么物流上可能就要浪费时间，会出现重复的搬运。

 可能的解决办法：

¨           直流的机器代替以便宜小巧的机器，以实现流线化生产的改进设备，把打。

¨           直流的工艺改进打。

¨           直流工序前设定标准库存缓冲区，以解决几条产线共享的问题的在打。

¨           直流工序设备设计成移动工序，以水蜘蛛的形式走动生产的把打。

¨           直流工序设计为一个各工作站，配合产线布局的重新地面区划和水蜘蛛的标准工作，解决共享及搬运的问题的把 QC 与打。

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沟通，领导的意识

库存较高，资金周转率低，原有供货商发展与本公司发展速度不能同步。

精益生产供应链改革是一个系统工程，企业在实施精益生产供应链改革的时候，不能只看自己的利益，而应该把上游的供应商和下游的客户视为利益共同体，帮助上游供应商配合自己的需求导入和实施精益生产管理方式，唯有整个价值链的库存降低并且协调一致时，才能真正使自己收益。

        虽然上了ERP，但管理能力还存在差距，数据不够准确，时效性差，不能有效指导生产。

企业资源规划的ERP系统这个硬的平台有了, 管理软的平台需要改善去适应ERP系统的逻辑和流程. 要推BPR即业务流程再造或叫reengineering.

产品生产形态很难实现一个流，检验环节不可缺少。

        我们企业经营战略定位为亲和顾客型，公司部分人员认知不够，很难协调效率、成本、质量之间的关系，无法找到最适点。

        公司高速发展，人员观念转变速度滞后。

WIP   过多, 产线流拉不顺畅

生产效率低

公司现推行标准工时管理，但目前工时建立方面与 IE 推行方面阻力较大，求解！

IE的工作关系到公司基本的成本及流程系统. 可以先完善IE标准化系统, 再推行lean, 或在推行lean 中, 培训人员及完善IE标准流程.

做细胞拉的时候，生产处于无序状态，由于工程和物料的原因，无法精确估计产能

Lean的cell 线在推行中,本身就是一个发现问题, 分析问题,并团队改善的过程, 如果不能改善存在的问题, 机械式地建立cell拉, 不会成功的. 因为本未倒置.

缺少强有力的支持与推行经验。精益生产是当今世界上最成功的生产效率管理方法，普涵的核心竞争力是帮助企业通过持续精益，改善和消除企业运作过程中众多的浪费，应用先进的 JIT,6 希腊文的第十八个字母Σ及广告牌管理等精益改善工具，最大限度地降低库存，实现 " 一个流 " ，全面预防保养 TPM,防错 Poka- 轭，生产线平衡以及 5 S 目视管理，标准化作业等管理改善，进而降低成本, 提高设备／人的效率，使全员意识革新，现场充满活力。

实际生产中场出现忙的时候很忙，而闲的时候整个车间都没什么事可做，作业员实际工作效率低，设备实际利用率低.

这个不是lean 要解决的,  lean 不是wan金油. 企业的发展需要多学科, 多战略及战术来解决. 如企业战略及市场营销. 没有米, 生产及供应链不存在, 何以谈Lean的流程效率改善.

执行难

如何有效结合质量管理、环境管理要求推动精益生产

现场改善有贡献，但不知如何评估？

精益生产方式如何应用在制造现场？

细胞拉设计，管理模式转变，快速换模

缺乏同行业的改善方法，一些好的改善难以持之以恒

因技术问题导致生产停线，连续流被破坏；

不破坏, 怎么知道问题的严重性, 这就是生产线等待的浪费, 如何消除浪费?持续改善是LEAN的灵魂, 一个流是在改善中建立的, 然后才称之为lean.

生产订单不稳定造成均衡生产无法进行；

不同的企业， lean 的重点是不同的， 一个企业不可以实现均衡生产， 可以把重点放在快速换拉上， 因为这恰恰正是订单不稳定时期企业所需要。 Lean 始终要与企业的战略相合，企业的当前需要相相符。不然很难成功。

人员流失对生产线效率影响较大，生产无法安定化；