2024-03-07
丹纳赫最强大的武器就是DBS丹纳赫商业模式，如果说丰田TPS是精益的鼻祖的话，那丹纳赫的DBS就是精益的尖子生，甚至豪不夸张地说，今天的尖子生，在很多方面都已经超越了老师。
丰田无疑是众多企业追求的理想状态，但仅仅模仿其现有的做法，并不能保证你的组织能够顺利完成转型。
如今的丰田管理层与成功转型所需要的变革管理实践已经渐行渐远。
精益转型，从0到1是最难的，现在丰田的管理层，大部分没有经历过从0到1的过程，他们在非常努力的从95分做到95.5的持续改善。尽管丰田在维持其企业文化当面表现出色，但在展示如何帮助外部企业建立可持续的精益学习文化方面，却缺乏足够的新例证。
什么意思呢？说简单一点，丰田及其供应商的精益转型，早在上世纪七八十年代就完成了，丰田的改善文化，毫无疑问是非出色的，但是，在最近的二三十年间，并没有太多成功实践的案例。
而丹纳赫却不同，丹纳赫每并购一家企业，一旦并购成功，丹纳赫会在并购企业快速导入DBS，也就是丹纳赫商业模式，通过DBS深度介入被 并购企业的运营改进，直接参与价值创造的过程。经过丹纳赫集团3-5年的DBS整合，企业的管理水平突飞猛进，盈利能力大幅提升。
说白一点，丰田的精益实践范围是相对封闭的，在进化发展方面甚至是相对比较稳定，而丹纳赫是在不断的并购过程中，持续地实践精益变革，不断地融入新的方法论，不断进化，最终成就今天的尖子生。
模仿丰田生产系统起家的 DBS ，目前已经进化为包含 DBS 基础、精益、增长和领导力为核心的四大模块、涵盖几十个具体工具和流程的一套完整、科学的管理体系。除能帮助企业实实在在改进业务之外，更重要的是，借助 DBS 这套系统，丹纳赫集团实现了很强的文化输出。这种文化务实、高效，尊重流程和数据，不迷信权威，而且注重培养员工实时解决业务问题的能力。
但是，DBS丹纳赫模式并不是一天建成的，而是几代丹纳赫人不断努力、不断进化的结果。后面我将进一步向大家介绍DBS的进化过程。
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